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短期治理必须从长计议:郭士纳拯救IBM公司的启发

短期治理必须从长计议:郭士纳拯救IBM公司的启发 2011年12月10日 来源： IBM戏剧性的变化 从20世纪80年代末到90年代初期，IBM陷入了有史以来最深沉的危机之中。多年的成功带来的过分满足与傲慢、桌面个人电脑的到来几乎打垮了在IT业称霸一时的蓝色巨人。截止到1991年，IBM的市场份额从6年前的30%急剧降到19%；市值下滑到只剩180亿美元。1991年尽管公司有647亿美金的收入，但亏损了5.98亿美元；1992年，净亏损达68亿美元；从1990年到1993年累积亏损168亿美元，股票狂跌至每股40美元。

然而在郭士纳接管IBM的8年之后，IBM的年收入增至870亿美元。即使在科技股“跌跌”不休的2001年，数据库巨头Oracle股价跌了60%，服务器之王Sun跌了77%，存储设备领头羊EMC跌了81%，而IBM却独步青云，傲视群雄，股价仍然高达每股121美元。

郭士纳临危受命

所有的人，包括IBM自己的管理层都认为主机时代已经过去了。郭士纳的前任埃克斯曾想将IBM大卸13块，想用游击队的战术来一个化整为零、分散突围，结果却没有让人看到一丝希望，谁也不愿意在此时担负起拯救IBM的使命。

IBM董事会经过系统的分析和衡量，决定由郭士纳来替代IBM的现任总裁埃克斯。他的到来标志着IBM第一次选择一个外来人领导这一公司。加入IBM之前，这位被誉为“超级公司转型的艺术大师”的郭士纳曾任RJR食品烟草的主席和总裁达4年之久，在其执政期间，他就早已以善于扭亏增盈而闻名。对于IBM的前途，华尔街著名的分析家认为郭士纳最好的策略就是简单的执行分解IBM的计划，然后分块卖掉，除此之外，别无选择。1993年4月1日，凭借自己的勇气和勇于冒险的精神，郭士纳从埃克斯手中接过IBM权力之柄，担任董事长兼CEO.

短期治理：8个月扭亏为盈

上任伊始，为了迅速扭转亏损的局面，一向“雷厉风行”的郭士纳对IBM进行了大刀阔斧的治理。

步骤一，舍弃不良业务。

郭士纳把自己看作一个外来者，以一种全新的、发展底线的方式来检查IBM每一个隐蔽的环节和漏洞。他以一种硬性的方式来考察业务的表现，关掉或卖掉不盈利并没有发展前途的部门或公司，以建造现金储备以保证IBM的正常运行。

步骤二，消减业务成本。

与此同时，郭士纳还发现公司亏损的又一诱因—成本居高不下。依据同行业竞争对手在相应业务上的支出，他设定了公司该业务的成本，使之与其收入相配，并且消减所有的支出包括销售，日常管理，研发和其它一切不与产品相关的支出。此项举措使公司年度支出从270亿美元降到240亿美元，很大程度上增加了公司利润。

步骤三，大幅裁员。

多年来的成功和“长期不裁员”的政策不仅使IBM养成自我满足的傲慢作风，也给IBM带来了庞大、臃肿的组织机构。这一现象在公司业绩好时，并不会给公司带来多少损害，但当公司销售减少时，人员成本居高不下，也致使公司的收入下降。于是，上任两个月后，郭士纳宣布裁员35000员工，同也为IBM长久以来的从不裁员的政策划上了句号。

步骤四，消减红利。

在着手内部节流的同时，他还消减股东红利。他公开向股民表明，目前大家一直信赖的IBM正在处于前所未有的困难期，他希望与股民一起努力使IBM尽快摆脱困境。他的坦诚赢得了几乎所有股民的支持，这为他在上任第一年连续两次消减红利，最后从1992年的1.21美元顺利下降到0.25美元铺平了道路。

经过以上的大刀阔斧的举措，1994年1月财务报表显示1993年第四季度实现盈利，这是IBM六个季度以来的首次盈利。同年4月，当IBM在年度股民大会上宣布第一季度纯利实现3.92亿美元的消息时，整个华尔街为之震惊，这远远超出了这些分析家的意料之外。在短短8个月之内，郭士纳就能使这个重病缠身的蓝色巨人起死回生，这在IBM的过去是前所未有的，就在国际企业的发展史上也是一个奇迹。

短期治理：不忘从长计议

为保证IBM的长远发展，在进行快刀斩乱麻的短期治理的同时，郭士纳还着手进行公司的根本转型。

摈弃肢解公司的经营战略，实施战略整合

上任之初，郭士纳做出了也许是在他执掌IBM近9年的最重要的决定：立即摈弃分割IBM的业务，协调组织，打破IBM原有的地域分割、各自为战的局面重新整合。许多IBM的内、外部人事非常看好公司拆分，但郭士纳认为IBM的优势在于它的规模和各个部门的整合。郭士纳说：“鉴于IBM的规模和它在全球的广泛分布，摧毁它的这一独特的竞争优势并将IBM分裂成一个一个独立的电脑零部件供应商—如大海中的一条小鱼一样的微不足道，无疑是一种罪过".事实上，大象之

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